A crise da média liderança: quando achatar a estrutura começa a comprometer a execução

A crise da média liderança: quando achatar a estrutura começa a comprometer a execução

Empresas estão reduzindo camadas hierárquicas, ampliando o número de liderados por gestor e incorporando inteligência artificial ao trabalho. A promessa é ganhar velocidade e eficiência. O risco é eliminar justamente a camada que transforma estratégia em execução.

Durante anos, “achatar a organização” foi apresentado como sinônimo de modernização.

Menos níveis hierárquicos. Menos burocracia. Decisões mais rápidas. Estruturas mais leves.

Com a chegada da inteligência artificial, essa lógica ganhou ainda mais força. Se sistemas conseguem organizar informações, acompanhar indicadores, produzir análises e automatizar parte do trabalho administrativo, parece razoável imaginar que um gestor possa liderar mais pessoas e que as empresas precisem de menos níveis de gestão.

O problema começa quando eficiência estrutural e capacidade de liderança passam a ser tratadas como se fossem a mesma coisa.

Não são.

Dados recentes sugerem que estamos entrando em um momento particularmente delicado para a média liderança. Ao mesmo tempo em que as organizações exigem mais velocidade, transformação, desenvolvimento de pessoas e adoção de IA, muitos gestores estão recebendo equipes maiores, acumulando responsabilidades operacionais e tendo menos tempo disponível para exercer aquilo que deveria ser a essência da liderança.

O resultado pode ser um paradoxo: na tentativa de retirar burocracia da organização, algumas empresas podem estar retirando também uma de suas principais estruturas de execução.

O gestor está ficando maior mas sua capacidade não necessariamente está

Uma das mudanças mais importantes ocorre no chamado span of control: o número de pessoas que respondem diretamente a um gestor.

Dados publicados pelo Gallup em janeiro de 2026 mostram que o número médio de pessoas por gestor nos Estados Unidos passou de 10,9 em 2024 para 12,1 em 2025. Desde que o instituto começou a acompanhar esse indicador, em 2013, o tamanho médio das equipes aumentou quase 50%.

O dado mais importante, porém, não é apenas o crescimento.

Segundo a mesma pesquisa, 97% dos gestores também exercem algum tipo de atividade de contribuição individual, além de liderar pessoas. Em média, eles destinam cerca de 40% do tempo a trabalhos que não são propriamente de gestão.

Quando o número de liderados aumenta sem que essas outras responsabilidades sejam retiradas, surge uma equação difícil de sustentar.

Mais pessoas para acompanhar.

Mais decisões.

Mais interfaces.

Mais problemas.

Mais indicadores.

E a mesma quantidade de horas.

O próprio Gallup alerta que aumentar o span of control sem reduzir a carga individual do gestor pode enfraquecer a gestão de desempenho no dia a dia, justamente porque compromete a performance do próprio líder.

Fonte: Gallup, Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?, 13 jan. 2026.

É nesse contexto que ganha força a imagem do “megagerente”: o profissional que permanece depois de uma reorganização, absorve equipes maiores e passa a responder simultaneamente por operação, pessoas, transformação, cultura e tecnologia.

A estrutura fica mais enxuta.

O papel do gestor, não.

Ele se expande.

Os sinais de desgaste já aparecem nos dados

O problema não é apenas uma percepção de sobrecarga.

O State of the Global Workplace 2026, do Gallup, mostra uma deterioração relevante no engajamento dos gestores.

Em 2022, 31% dos gestores estavam engajados no trabalho. Em 2025, esse percentual caiu para 22%.

São nove pontos percentuais de queda em apenas três anos.

Entre 2024 e 2025 ocorreu a maior redução anual do período: de 27% para 22%.

Enquanto isso, o engajamento dos profissionais sem responsabilidade de gestão permaneceu muito mais estável. Isso levou o Gallup a concluir que a queda no engajamento dos gestores explica uma parcela importante da deterioração recente do engajamento global.

Fonte: Gallup, State of the Global Workplace 2026.

Isso deveria preocupar qualquer organização.

Porque o gestor não é apenas mais um profissional dentro da experiência do colaborador.

Ele é uma das pessoas que ajudam a construí-la.

É o gestor que frequentemente transforma uma prioridade corporativa em uma decisão prática.

É ele que explica uma mudança para a equipe.

Que organiza prioridades concorrentes.

Que dá feedback.

Que percebe um conflito antes que ele cresça.

Que identifica uma pessoa pronta para assumir mais responsabilidade.

Que traduz uma mensagem genérica da liderança para a realidade concreta da operação.

Quando essa camada se desengaja, a perda não fica restrita a ela.

Espalha-se pela organização.

A inteligência artificial tornou essa discussão ainda mais importante

Existe uma ironia interessante acontecendo nas empresas.

A IA, que poderia liberar gestores de atividades administrativas e devolver tempo à liderança, também está sendo usada como argumento para ampliar equipes e reduzir camadas gerenciais.

Isso pode funcionar.

Mas somente se a tecnologia realmente retirar trabalho do sistema.

Caso contrário, ela apenas adiciona uma nova responsabilidade à lista.

O gestor continua responsável pelas pessoas, pelos resultados, pelas reuniões e pelos indicadores e agora também precisa aprender novas ferramentas, redesenhar processos, incentivar a equipe a utilizar IA, controlar riscos, revisar outputs e traduzir uma estratégia tecnológica que muitas vezes foi definida longe da operação.

Uma pesquisa conduzida pela Wharton Human-AI Research e pela GBK Collective ajuda a dimensionar a velocidade dessa transformação.

Em 2025, 82% dos líderes empresariais pesquisados disseram utilizar IA generativa pelo menos semanalmente, contra 72% em 2024. O uso diário chegou a 46%. Além disso, 88% esperavam aumentar os investimentos em IA no ano seguinte.

Ao mesmo tempo, os pesquisadores destacaram um desafio importante: desenvolvimento de capacidades, treinamento e preparação organizacional ainda não acompanham necessariamente o ritmo da adoção.

Fonte: Wharton Human-AI Research / GBK Collective, Accountable Acceleration: Gen AI Fast-Tracks Into the Enterprise, out. 2025.

Ou seja: a tecnologia está chegando rapidamente.

A capacidade organizacional de incorporá-la talvez não esteja avançando na mesma velocidade.

E grande parte dessa conta chega exatamente à média liderança.

Existe um gap entre quem define a transformação e quem precisa fazê-la funcionar

Em abril de 2026, a Harvard Business Review chamou atenção para outro aspecto crítico da adoção de IA: executivos e gestores intermediários frequentemente enxergam a transformação de maneiras diferentes.

Para a alta liderança, a IA tende a aparecer como oportunidade estratégica, investimento, produtividade futura e vantagem competitiva.

Para quem gerencia a operação, ela aparece dentro do fluxo real de trabalho.

Com sistemas que nem sempre conversam entre si.

Processos legados.

Pessoas em diferentes níveis de maturidade.

Pressão por resultados imediatos.

Dúvidas sobre governança.

Falta de tempo.

E problemas que não estavam nos slides da estratégia.

Segundo os autores, iniciativas de IA podem perder velocidade justamente porque os gestores encarregados de implementá-las vivem uma realidade diferente daquela percebida pelos executivos.

A recomendação é significativa: antes de simplesmente aumentar a pressão por adoção, as empresas precisam entender a prontidão organizacional, envolver os gestores no planejamento, reduzir cargas administrativas e criar canais pelos quais problemas da execução cheguem à liderança.

Fonte: Jeremy Korst, Stefano Puntoni e Prasanna Tambe, Managers and Executives Disagree on AI—and It's Costing Companies, Harvard Business Review, 8 abr. 2026.

A mensagem por trás da pesquisa é maior do que a própria IA.

Estratégia não fracassa apenas porque foi mal formulada. Ela também fracassa quando a organização não preserva capacidade suficiente para traduzi-la.

A média liderança é uma camada de tradução

Talvez parte do problema esteja na forma como aprendemos a enxergar o middle management.

Em estruturas muito burocráticas, níveis excessivos de gestão realmente podem gerar lentidão, duplicação de decisões e perda de autonomia.

Eliminar burocracia desnecessária é saudável.

Mas “gestão intermediária” e “burocracia intermediária” não são sinônimos.

Uma organização precisa perguntar não apenas quantas camadas possui, mas qual trabalho essas camadas realizam.

Porque bons gestores intermediários desempenham pelo menos quatro funções críticas:

1. Traduzem a estratégia

Transformam conceitos amplos: crescimento, eficiência, experiência do cliente, transformação digital, inovação em prioridades compreensíveis para quem executa.

2. Organizam a execução

Resolvem conflitos entre demandas, distribuem recursos, sequenciam prioridades e evitam que toda urgência vire prioridade.

3. Desenvolvem pessoas

Criam contexto, dão feedback, acompanham desempenho e ajudam profissionais a evoluírem.

4. Conectam a realidade da operação à liderança

Levam para cima aquilo que dashboards nem sempre mostram: resistências, riscos emergentes, dificuldades práticas e sinais culturais.

É exatamente essa função de tradução que voltou ao centro das discussões sobre inteligência artificial.

Em artigo publicado em 1º de setembro de 2026, a Harvard Business Review foi explícita: os middle managers podem determinar o sucesso ou o fracasso da adoção de IA.

A razão é simples.

São eles que transformam uma intenção executiva em comportamento cotidiano.

Uma empresa pode aprovar orçamento, escolher ferramentas e anunciar uma transformação. Ainda assim, é na média liderança que se decide se a IA entrará efetivamente no fluxo de trabalho, permanecerá como experimento lateral ou será silenciosamente abandonada.

Fonte: Gleb Tsipursky, Middle Managers Will Make or Break AI Adoption, Harvard Business Review, 1º set. 2026.

Isso muda a pergunta.

Em vez de questionar:

“Quantos gestores conseguimos eliminar usando IA?”

talvez a questão estratégica seja:

“Que tipo de gestão precisamos preservar “e ampliar” para extrair valor da IA?”

O risco de exigir liderança estratégica de alguém que opera em modo sobrevivência

Existe uma contradição recorrente nas organizações atuais.

De um lado, queremos líderes mais estratégicos.

Queremos que pensem no futuro.

Desenvolvam pessoas.

Criem segurança psicológica.

Conduzam transformação.

Estimulem inovação.

Tomem decisões melhores.

Construam cultura.

Do outro, ampliamos o número de pessoas sob sua responsabilidade, mantemos sua carga operacional, aumentamos a quantidade de indicadores e adicionamos novas agendas de transformação.

Em algum momento, essas duas expectativas entram em conflito.

Não porque o gestor não queira liderar.

Mas porque liderança exige capacidade.

Capacidade cognitiva.

Capacidade emocional.

Capacidade relacional.

E, sobretudo, tempo.

O Gallup encontrou um dado particularmente revelador sobre isso. Gestores que dedicam mais de 40% de seu tempo a trabalhos de contribuição individual apresentam menor engajamento, e o problema tende a se intensificar à medida que o número de liderados aumenta.

Além disso, uma das práticas mais associadas ao engajamento dos colaboradores é oferecer feedback significativo pelo menos semanalmente.

Essas conversas não precisam ser longas. Segundo o Gallup, encontros consistentes de aproximadamente 15 a 30 minutos podem ser suficientes.

Mas existe uma condição óbvia:

o gestor precisa ter espaço na agenda para fazê-los.

Fonte: Gallup, Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers?, 2026.

Quando não existe esse espaço, aquilo que é essencial começa a ser substituído pelo urgente.

O desenvolvimento vira cobrança.

A conversa vira mensagem.

A reflexão vira reunião.

A estratégia vira checklist.

E a liderança passa a administrar fluxo em vez de construir capacidade.

A Matriz C.O.R.E.: quatro perguntas para avaliar a saúde da média liderança

Antes de redesenhar estruturas ou ampliar o número de pessoas por gestor, empresas podem avaliar quatro dimensões fundamentais da capacidade de liderança.

C - Clareza

O gestor sabe exatamente o que é prioridade?

Quanto maior o número de demandas simultâneas, mais importante se torna estabelecer escolhas explícitas.

Não basta comunicar objetivos.

É necessário esclarecer o que deve ser priorizado quando objetivos entram em conflito.

Uma liderança sem clareza passa boa parte do tempo negociando prioridades que já deveriam ter sido decididas.

O - Oxigênio operacional

Existe espaço para pensar ou o gestor passa o dia reagindo?

Aqui está um dos indicadores mais negligenciados da saúde gerencial.

Qual percentual da agenda é consumido por reuniões operacionais, atualização de sistemas, atividades técnicas, aprovação de processos e resolução de urgências?

Se toda capacidade disponível é absorvida pela operação, pedir pensamento estratégico não resolve o problema.

É necessário redesenhar o trabalho.

R - Relações

O gestor ainda consegue desenvolver pessoas ou apenas acompanhar entregas?

Uma equipe não precisa somente de tarefas distribuídas.

Precisa de contexto, feedback, reconhecimento, conversas difíceis e desenvolvimento.

Se o aumento do span of control torna impossível manter essas relações com qualidade, a economia obtida com a redução de gestores pode gerar um custo posterior em engajamento, desenvolvimento e retenção.

E - Execução

A estratégia foi realmente traduzida para comportamentos, decisões e prioridades?

Esse talvez seja o teste definitivo.

Não importa quanto uma estratégia faça sentido no nível executivo.

Se a pessoa na ponta não consegue responder “o que isso muda no meu trabalho amanhã?”, existe uma lacuna de execução.

E essa lacuna frequentemente aparece justamente no espaço que a média liderança deveria ocupar.

O futuro talvez tenha menos gestores. Mas precisará de mais liderança.

A discussão não precisa terminar em uma defesa das estruturas hierárquicas tradicionais.

A IA provavelmente permitirá automatizar atividades administrativas, simplificar processos e redesenhar organizações.

A McKinsey, por exemplo, vem discutindo a possibilidade de estruturas mais horizontais à medida que agentes de IA aumentam a capacidade das pessoas e alteram a distribuição do trabalho. Ao mesmo tempo, a consultoria destaca que papéis precisarão ser profundamente redesenhados e que desenvolvimento de capacidades continua sendo uma condição importante para essa transformação.

Fonte: McKinsey & Company, AI is everywhere. The agentic organization isn't—yet, 2026.

Portanto, o debate mais produtivo não é “estrutura hierárquica versus estrutura horizontal”.

É outro:

qual desenho organizacional preserva a capacidade necessária para executar a estratégia, desenvolver pessoas e conduzir mudanças?

Porque remover uma camada do organograma é fácil.

Redistribuir adequadamente o trabalho que ela realizava é muito mais difícil.

Quando isso não acontece, o trabalho não desaparece.

Ele sobe para os executivos.

Desce para as equipes.

Ou se concentra nos gestores que permaneceram.

E é nesse momento que nasce o megagerente: alguém com mais pessoas, mais escopo, mais tecnologia e mais responsabilidade — mas sem necessariamente receber mais capacidade para liderar.

A inteligência artificial pode ser parte da solução.

Pode reduzir tarefas administrativas, ampliar acesso a informação, apoiar decisões e liberar gestores para realizar mais daquilo que realmente exige julgamento humano.

Mas isso exige uma escolha consciente de desenho organizacional.

Se a produtividade gerada pela tecnologia for usada apenas para aumentar o número de pessoas e responsabilidades por gestor, talvez não estejamos reinventando a liderança.

Talvez estejamos apenas comprimindo-a.

E empresas que comprimem demais sua capacidade de liderança podem descobrir que economizaram no organograma aquilo que depois perderam em alinhamento, cultura e execução.

Referências

ao final da página do site.

1. HARTER, Jim. Span of Control: What’s the Optimal Team Size for Managers? Gallup, 13 jan. 2026.
   Acessar artigo no Gallup
   
   
2. GALLUP. State of the Global Workplace 2026. Gallup, 2026.
   Acessar State of the Global Workplace no Gallup
   
   
3. KORST, Jeremy; PUNTONI, Stefano; TAMBE, Prasanna. Managers and Executives Disagree on AI—and It’s Costing Companies. Harvard Business Review, 8 abr. 2026.
   Acessar artigo na Harvard Business Review
   
   
4. TSIPURSKY, Gleb. Middle Managers Will Make or Break AI Adoption. Harvard Business Review, 1º set. 2026.
   Acessar artigo na Harvard Business Review
   
   
5. WHARTON HUMAN-AI RESEARCH; GBK COLLECTIVE. 2025 AI Adoption Report: Gen AI Fast-Tracks Into the Enterprise. Knowledge at Wharton, 2025.
   Acessar relatório da Wharton
   
   
6. MCKINSEY & COMPANY. AI is everywhere. The agentic organization isn’t—yet. McKinsey & Company, 2026.
   Acessar estudo da McKinsey